Ron Johnson, ex-vice-président d'Apple responsable de la distribution et désormais CEO de la chaîne de magasins JC Penney, a publié une tribune dans la Harvard Business Review autour de la question de sa capacité à reproduire chez JC Penney ce qu'il a fait chez son ancien employeur. « Lorsque j'ai annoncé mon départ d'Apple pour prendre les rênes de JC Penney ce mois-ci, la presse spécialisée (parmi tant d'autres) s'est mise à spéculer sur ma capacité à reproduire le succès des Apple Store dans un environnement si différent » explique-t-il. Avec une seule réponse : oui. En se concentrant sur les mêmes fondamentaux, qui transcenderaient les types de magasins.
Selon Johnson, les gens vont certes dans les Apple Store pour les produits Apple, mais ils y vont aussi pour le supposé « supplément d'âme » de ces boutiques : « une des remarques les plus fréquentes est que les Apple Store doivent leur succès aux produits Apple et aux clients de la marque, notoirement passionnés. Certes, les produits Apple attirent les gens dans les boutiques. Mais vous n'avez pas besoin d'avoir l'iPad en stock pour créer un environnement irrésistible. Il vous faut créer une boutique qui soit plus qu'un magasin pour les gens. » On retrouve la théorie de Johnson, codifiée dans le credo des employés Apple Retail : la méthode Apple Store serait une méthode basée sur la passion, une passion communicative qui créerait une expérience d'achat inoubliable (lire : Ron Johnson : la méthode Apple).
Cela peut sembler un peu tiré par les cheveux, car ce n'est pas tout à fait vrai : les Apple Store sont connus pour leurs objectifs de vente parfois difficiles à atteindre — mais ils sont aussi connus, c'est vrai, pour leur climat un peu moins agressif que d'autres boutiques. Ce serait la clef selon Johnson : rien ne sert de forcer le client à acheter plus ou mieux, si cela le met mal à l'aise. Un bon client est un client acquis sur la durée.
« Les chaînes de distribution ne devraient pas se demander : "comment créer un magasin qui encaissera 15 millions par an ?". Elles devraient se demander : "comment réinventer le magasin pour enrichir la vie de nos clients ?". » La réinvention de JC Penney, équivalent américain d'un BHV ou d'un Printemps, avec 1 100 boutiques, sera un défi pour Johnson. Mais il l'a déjà fait : avant de travailler chez Apple, il a grimpé tous les échelons chez Dayton Hudson, revoyant au passage le placement produit, l'architecture des magasins, et même le nom de la société. Désormais connue sous le nom de Target, la société est devenue la deuxième chaîne de magasins des États-Unis.
Selon Johnson, les gens vont certes dans les Apple Store pour les produits Apple, mais ils y vont aussi pour le supposé « supplément d'âme » de ces boutiques : « une des remarques les plus fréquentes est que les Apple Store doivent leur succès aux produits Apple et aux clients de la marque, notoirement passionnés. Certes, les produits Apple attirent les gens dans les boutiques. Mais vous n'avez pas besoin d'avoir l'iPad en stock pour créer un environnement irrésistible. Il vous faut créer une boutique qui soit plus qu'un magasin pour les gens. » On retrouve la théorie de Johnson, codifiée dans le credo des employés Apple Retail : la méthode Apple Store serait une méthode basée sur la passion, une passion communicative qui créerait une expérience d'achat inoubliable (lire : Ron Johnson : la méthode Apple).
Les gens vont dans les Apple Store pour l'expérience client — et ils sont prêts à payer un supplément pour ça. Cette expérience est composée de plusieurs éléments, mais le plus important (qui peut être transposé à tous les types de magasins) est que les équipes ne sont pas concentrées sur la vente à tout prix, mais veulent construire une relation et améliorer la vie des gens. Cela peut sembler un peu tiré par les cheveux, mais c'est vrai. Les employés sont très bien formés, et ne perçoivent pas de commissions, donc cela ne fait aucune différence pour eux qu'ils vous vendent un ordinateur flambant neuf ou qu'ils vous aident à améliorer votre vieil ordinateur […] Leur tâche est de cibler vos besoins et de vous aider à les combler, même avec un produit qu'Apple ne vend pas.
Cela peut sembler un peu tiré par les cheveux, car ce n'est pas tout à fait vrai : les Apple Store sont connus pour leurs objectifs de vente parfois difficiles à atteindre — mais ils sont aussi connus, c'est vrai, pour leur climat un peu moins agressif que d'autres boutiques. Ce serait la clef selon Johnson : rien ne sert de forcer le client à acheter plus ou mieux, si cela le met mal à l'aise. Un bon client est un client acquis sur la durée.
« Les chaînes de distribution ne devraient pas se demander : "comment créer un magasin qui encaissera 15 millions par an ?". Elles devraient se demander : "comment réinventer le magasin pour enrichir la vie de nos clients ?". » La réinvention de JC Penney, équivalent américain d'un BHV ou d'un Printemps, avec 1 100 boutiques, sera un défi pour Johnson. Mais il l'a déjà fait : avant de travailler chez Apple, il a grimpé tous les échelons chez Dayton Hudson, revoyant au passage le placement produit, l'architecture des magasins, et même le nom de la société. Désormais connue sous le nom de Target, la société est devenue la deuxième chaîne de magasins des États-Unis.
